Pedro, pour ceux qui ne sont pas familier avec les concepts de Business Model Generation et Canvas, peux-tu nous les présenter en quelques mots ?

L’idée principale est qu’un business model solide et innovant est clé dans la réussite d’une entreprise. Mais il n’est pas toujours facile de le formaliser ou de prendre en compte tous les facteurs. C’est là qu’intervient le Business Model Canvas. C’est un outil stratégique, créé par Alexander Osterwalder, qui permet créer de nouveaux business models, en décrivant l’offre de valeur, l’infrastructure, les clients,… d’une société dans une grille synthétique. Pour creuser le sujet, qui est vaste, il y a pas mal de ressources en ligne, dont le livre qu’Alexander a écrit, « Business Model Generation ».

Peux-tu nous expliquer comment s’est déroulé l’atelier ?

Après un rapide tour de table de présentation des participants, l’atelier a commencé par une présentation générale de l’outil « Business Model Canvas », en se basant sur un exemple pratique : l’évolution des Business Model (BM) d’Amazon. Ça a permis de rendre concret pour tous chaque élément du Canvas. Ensuite on est entrés directement dans le vif du sujet : Les participants ont créé un BM Canvas correspondant à leur idée de business qu’ils commentaient immédiatement en paires, pour vérifier la compréhension mutuelle de chaque business. L’atelier s’est terminé avec une étude fine du Canvas, toujours illustrée de cas concrets, comme ceux de Nespresso, d’Hilty,…

Quel était pour toi l’aspect le plus intéressant de l’atelier ?

Le but n’était pas juste de créer le canvas, ce qui était particulièrement intéressant c’était de voir comment, une fois créé, il sert à voir les dépendances entre les différents éléments. Il permet d’articuler nos hypothèses, déterminer ce qu’on doit tester, et dans quel ordre.  Quand certaines conditions changent, on a parfois besoin de tester à nouveau les autres parties du système.

Par exemple on peut commencer avec une certaine proposition de valeur, on a un marché, on a des gens prêts à payer pour notre produit, jusqu’à ce qu'on découvre qu’un problème de logistique ou de ressources incontournable invalide notre proposition initiale, ce qui implique de repenser le produit, le tester avec un nouveau groupe de consommateurs, etc. Au fur et  a mesure, on apprend de plus en plus sur le problème qu’on explore et on commence à se rendre compte des vraies opportunités de business, qui peuvent être très différentes de ce qu’on avait imaginé au départ.

Pendant la session on a vu quelques exemples remarquables pour bien illustrer ce dernier point, cette vidéo du Stanford School Business Model Competition est d’ailleurs assez représentative :

Cet outil est-il limité aux seuls porteurs de projets, ou peut-il être utile à d’autres ?

Non, il n’est pas limité, au contraire, cet exercice peut être très utile pour les pratiquants UX dans des contextes autres que les startups. Personnellement, je l’utiliserais bien quand il est nécessaire de lier des composants clef et hypothèses autour d’un business existant ou futur. Son usage s’aligne bien avec les principes de Lean startup et d’itérations rapides typiques du développement de produits et services : échouer tôt, échouer souvent, tester, apprendre, itérer.

Si tu devais résumer cet atelier en 1 phrase ?

Globalement une excellente session qui a donné aux participants de nombreux motifs de réflexion et, on espère, l’envie d’aller dehors et tester ses idées !